Du ser nu mobilversionen av hemsidan. För full information besök sidan på en dator.

Att navigera i förändring

Change management, att leda förändring, att leda i förändring… Ja många är det som pratar om förändringsarbete och hur man skall göra eller inte göra. Jag sticker ut hakan och påstår att förändringsledarskap är en oxymoron – dvs ett ord som säger emot sig själv. Vi kan inte leda förändring – förändring sker. Men vi kan lära oss att navigera i förändring. Detta innebär inte att vi skall sluta planera och förbereda och driva. Men vi behöver förstå att att förändring sker och att vi behöver förhålla oss till det.

 

Det finns inget universalrecept men en sak vet vi – förändring sker och det gäller att ha företag och organisationer som är bra på att navigera i förändring.  Jag har alltid sagt att jag gillar förändring – och det är sant – så länge som jag får sitta i förarsätet och bestämma… Men det är ju få förunnat att alltid få göra det – oftast är det någon annan, en chef, styrelse, partner som vill förändra och då sker ju förändring även för andra inblandade. Jag har också jobbat mycket med förändringsarbete i mitt ”tidigare liv” som Personalchef – då ganska ung och otålig… Nu är jag inte lika ung och tålamodet har bättrats på för en sak till vet jag – det är att förändring tar tid. Min devis ”Go slow to go fast” gäller i hög grad förändringsarbete! Det innebär dock inte att det behöver ta lång tid – tid är ju något som upplevs olika från olika håll.  Det motstånd som ofta uppstår behöver inte vara motstånd mot det nya – det kan i själva verket vara en sorg att mista det som varit, därför är det också en sorgeprocess med i förändringsarbete som vi behöver adressera och förstå.

 

                                   

 

Så här brukar väl tågordningen vara: Företagsledningen som har haft lång tid på sig att fundera ut den nya strategin tycker att det går alldeles för långsamt med implementeringen, chefer och middle management tycker att de får för lite information, har svårt att föra ut budskap och är oroliga över sin egen framtid. Alla övriga medarbetare undrar vad som sker och när det är deras tur att bli berörda och de ställs inför nya fakta – ja då är motståndet kompakt och ledningen undrar varför det tar sån tid när de har tänkt ut det så bra.

 

Istället kan man bjuda in berörda att vara delaktiga i förändringsprocessen – att få vara med och påverka redan från början. ATT något skall ske – ja det är ledningens ansvar, VAD som skall ske och HUR det skall ske kommer att fungera bäst om de som skall göra’t får vara med och påverka. Förändringar som lyckas har jobbat mycket med förankring. Det är det här som kan tyckas ta längre tid. Men i själva verket så kommer hela processen att gå snabbare därför att själva förankringsprocessen sker simultant som arbetet med att förbereda och genomföra förändringen.  Förändringens fyra rum – eller Fyrarummaren som den kallas i dagligt tal är ett bra sätt att arbeta med en förändringsprocess, kombinerat med andra delaktighets skapande processer som Open Space eller Dialogcafé så blir det riktigt bra.

Jag säger som jag skriver på en annan sida – tänk om jag hade vetat om Open Space när jag jobbade med ett stort förändringsprojekt i början av min HR karriär – så mycket enklare det hade blivit!

 

Förändringens fyra rum

Är en teori om förändring ~ om vad som sker med människor och organisationer i förändring ~ samt ett antal verktyg knutna till teorin. Teorin har sin bas i Docent Claes Janssens forskning sedan 1970-talet om individuell och kollektiv självcensur. Ur denna forskning har han utvecklat praktiska och användarvänliga verktyg för att öka självförståelsen hos en individ, grupp eller organisation.